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Esri张剑宇:项目管理的三大误区,千万不要踩

泰伯网2017-09-08 11:05:45

摘要: 如果大家想了解更多关于地理信息行业的项目管理干货,请关注9月21日-23日泰伯GIO特训营!

  在开始讲这个项目流程管理和团队管理之前,我先跟大家分享一下针对项目管理理解中常有的几个误区。

  第一个误区是项目管理决定了整个项目的成败。这实际上是不对的,因为项目管理实际上是管理整个项目所涉及的人和物等各个方面,成败的因素其实还取决于其他的很多原因,所以并不是本身把项目做好了就成功了。当然也不可能把项目做完以后利润就翻番了,这就成了传销了。所以咱们要比较客观的看一看你项目管理对于你的终极目标,到底起什么样的作用?咱们怎么来实现你的目标,这是其中一部分的因素。所以从项目管理本身来讲的话,并不是做好了项目就万事大吉。

  另外一个针对于做产品,即项目管理决定了产品的好坏,这个肯定也是不可能的。大家想想如果产品设计本身有问题,需求有问题,没有了解好产品,即便你把项目管理做好,产品也不可能得到好的反馈,所以说大家要客观的认识项目管理这件事情。

  第三个误区就是说项目管理有通用的方法论,然后大家把这个方法论一用就所向披靡,到哪都好使,干啥都挣钱,这个也是不可能的。因为所处的行业和项目的目标等各方面都会决定了你用什么样的方式方法来实施这个项目管理,这里面区别是非常非常大的,所以说并不是说有灵丹妙药可以通用。

  刚刚讲的是误区,但是反过来说,实际上项目管理本身还是有一些共性的,比如说所有的项目最简单来说都应该有一个起点、有一个终点;都有三规:即规定的时间、规定的地点按规定交活,这些都是免不了的。所以说有了这些共性,不管你是什么样的目的,都还可以互相的借鉴和学习,这就是咱们分享的重要性,不同的行业不同的偏重,大家可以互相分享、互相学习,有很多互相借鉴的地方,但是咱们最重要的一点是要避免以偏概全,避免一叶障目,要各取所长,大家共同进步。

  我为什么要谈项目流程管理和团队管理这件事情?这是在下次月底的泰伯GIO项目管理特训营里,要谈的项目管理这件事的其中一个环节。有一个例子,当年考项目管理证书去培训的时候,在课堂上老师给大家问了一个问题,就是说你们大家都写下来,在项目管理中最影响你们现在项目进度的、最头疼的问题是什么?大家写下来的除了有需求不确定等等乱七八糟的,绝大部分人都写下来一个比较头疼的事,就是自然项目团队里面比较牛的一个人造成的麻烦。这些牛人在项目过程中,他有的时候多做或者说富有更大的积极性,其实对项目产生很大的影响因素。我个人也有这个经历,原来在NASA的时候,我团队里面有一个很厉害的苏联小孩,没有女朋友,也没有什么爱好,唯一爱干的事就是写程序,最大的问题就是他手很快,比如说你交给他一件活,告诉他应该把一件事给解决了,他不是闲着没事吗?除了上班回家还干,回来以后给你交了十件活。这实际上就是一个问题,我们大面上讲这个人你交给他一件事他干了十件事,很好,积极性很高,能力很强。但是作为项目来讲你想想这里面会有什么事?我们都是做项目做产品的,如果凭空冒出来十个功能,你要去验证合不合适,中间的问题,会产生很多的BUG,包括其他人来维护,一系列一系列问题都是因为个人的积极性所产生的,最后没有办法就把这个人开掉了,这个是很奇葩的事情,实在没有办法。这是一个个例,但它说明一个事,团队管理和项目管理是有很紧密联系的,这个联系当然也是涉及到你项目管理的目标到底是干什么。

  再回来说项目管理,刚才我说了项目管理没有通用的一招能解决所有问题的,其实在项目管理,比如说创业公司,软件科技公司来去研发产品的,不管是硬件还是软件,还有外包公司,还有给政府做项目的公司,项目管理的方式方法都是非常不一样的。那么人在里面起到的因素也是不同的。

  对于团队管理来讲,它和项目管理之间就会有很多的重叠,相关性也会非常大。以产品开发为例,创业性的产品的开发和研发,这种产品化为目的的项目管理,其实最核心的关键,基本上是两条,总结一下:

  第一条就是要会调动所有人的主动性、自觉性和积极性,来提高整个团队的创造力。这一点其实说起来大家觉得比较宽泛,但对于以产品化为目的项目管理是非常非常重要的,这一点做不好的话基本上产品是做不好的,不管你是采取多严格的流程,多么严酷的管理方式,人在这里面发挥主动性、积极性,提高创造力是非常非常重要的。这个其实会涉及到很多,现在常谈的比如说工匠精神,这件事,其实工匠精神说白了就是一个自觉性、积极性所带来的一些东西;而产品化的项目管理,还有另外一个关键的因素,就是利用团队的协同性来避免不必要的浪费,即团队的创造力与个人英雄之间的协调,英雄我们是永远需要的,但是你需要制定一套机制,让英雄发挥作用,而不是在这给你产生负面的影响。

  从产品化来讲,发挥所有人的主动性、积极性、创造力这一点,是比较有挑战的。因为我回国后的经历也是建立团队,怎么样去提高这方面,主要是跟我的教育和习惯相关系。因为大家都习惯去布置任务然后去交作业这种工作方式和学习方式,主动去做就会有问题。但是有一点要相信,一旦你把一个人搁到一个系统里面,其实会影响这个人,乃至于整个团队的运行方式,这就涉及到现在常用的,以产品为项目管理的最终目的的一些方式方法,比如说精益开发、敏捷开发,敏捷开发下面还有很多分支可以做,有特别强调个人的,有一定规则的。其中一个最核心的因素就是让每个人都发挥作用。所以说,作为一个以产品化为目标的项目管理,你团队的管理实际上就变成一个团队的成长的过程,这个对你项目是非常非常重要的。这到底是怎么实施的?其实各个公司、各个团队应该有不同的方法,在我看来,团队发挥作用其实最核心的一个,首先是授权,授权就有一定的信任去给大家。另外一个就是要找到团队的领袖,这个领袖人物并不是说振臂一挥大家都跟着他干的人,有时候他针对你这个项目管理的需求,他是另外一个催化剂角色。比如我们需要一个团队能够让所有的人主动的、积极的、自觉的去创造,这个领袖人物,他就会担任让其他人发光的角色。

  那如何能找到这样的人呢?这其实也是各个管理者、各个公司应该有一套自己的方法。这些人不一定是明星员工,也不是一个能说会道,能说服别人跟随他的人,所以这种领袖人物也不是一眼就能看到的。那么我就会采取一些办法,比如说我在公司内部组织大家,建立各式各样的委员会,委员会干各种事情——有生活委员会、有体育委员会当然还有研发的,就类似于每个委员会都会有牵头人,能让他们各自去组织一些活动;还有就是把整个大团队的横向切开,分开很多小组,不要以现在的工作团队为小组,全都打乱了以后分成各个小组,然后让他们轮值当组长,组织各种活动。这样有一个很大的好处,通过这些活动你会发现人有很多很多不同的潜质,有些人并不是一个很起眼的人,只是平常你没有注意到他而已,但是他做事情有板有眼,做得非常好。这些只是一个方式,你有很多创意的方式来发现一些人——比较低调,本身能力又很强,又比较主动的把别人推到前头,让别人发光,这样的人更适合当Leader,来增强团队的积极性、主动性的问题。往往是一个团队的队长,或者是一个Leader,会影响整个团队的精神素质。这一点是非常重要的。所以说找到这种领袖人物是很重要的一件事情。

  还有另外一个特质,就是这个人比较有全局观。有些行为和为团队的决策要考虑到超越团队的范畴,而不是你们我们他们,若是leadership,就一定要超越自己的一亩三分地。当然从具体操作来讲的话,还有一点比较重要,一旦是把人的自觉性放在第一位以后,沟通自然就变成了一个很重要的。让团队里面每个人都有非常强的参与感,主动的去承担或者参与到整个流程项目开发里面去。但是也有很实际的问题,比如说你这个团队超过7、8个人,沟通成本就很大,尤其你想让每个人都参与项目中,但是这里面也有硬性的经验可以去参考,就是增加沟通其实这个有时候也要注意到效率和人数的问题。

  所以说基于你的项目管理目标,当人起决定性作用的时候,团队的可持续性就成了项目成败的很大的一个保证。强调产品化,不去以偏概全,作为一个产品化为目标的项目管理,如果你忽视了团队管理这个因素,后果不堪设想,如果你去审视很多产品做不好的案例,其实都是团队的问题。有时候我把设计做得好的产品拿给你去照抄都不一定做得出来,有人说这是公司的基因,其实这是一个特别重要的问题,大家忽视了,就是团队管理和项目管理在产品化的过程中起到的作用。反过来我还是要着重强调的一点,一定要搞清你项目管理的目标是什么,你是要产品化呢?还是说你要去拿下政府的一个单,然后还要去挣钱?还是说这是外包给你的项目,你要在成本最低的情况下尽量满足需求把它做出来,这些都是不一样的。

  总结一下:首先项目管理不能以偏概全,它涉及的目标很广,不同的目标对应不同的执行方式;第二产品化为目标的项目管理,人的因素非常重要,团队的管理有时候起到了决定性的作用,其他都是附加的;最后,项目管理还是有一些共性,希望大家可以互相借鉴互相学习,去想办法改变或者提高自己项目目标实现的方法。

  互动提问:

  提问:你好张总!在项目管理中,想选一个Leader,工作技术能力和领导能力哪个更看重?

  张剑宇:这个问题是有关Leader的素质问题。其实跟你所采取的项目管理的方式是有关系的,比如说Ersi的项目组,就有产品工程师和设计人员再加技术人员,不是纯开发人员的小组,而是一个集成的小组,并且他们这些人员要持续的在一起工作,这对于Leader的要求就比较高。在一个高科技的环境中,作为一个直接参与产品开发管理的人员,首先在技术上至少可以站得住的,并不一定说把程序写得最好,而是要明白整个技术上的各个细节。其实从另外一个角度来说的话,实际上是性格决定很大的作用,也就是说团队领袖本身,可以让成员发光,这就是一个调动整个小组积极性的问题。最核心的一个还是你到底采取怎么样的管理方式,这个是很重要的。过去所谓流水式的项目管理,管理人员就是管理人员,他懂怎么去控制预算,控制管控流程,这和我们现在说的要求就不一样,而敏捷开发里面也有不一样的路数,这个跟你采取的管理方式是有关系的。

  我现在回答一下有关人员流动性的问题,从稳定性来讲,当然一个稳定的团队相对来讲是好的,但是它肯定也有不好的一面,就是没有新鲜的血液这也是存在的问题。还有刚才另一个朋友提到的,人和人是不一样的,你把7个人放在一起,慢慢就会有人落下来。落下来就是说变得慢吞吞了,开始混了,一旦人超过7、8个人绝对会有不同作为的人的出现。所以说你要相信人性,不会一个团队都以一个心情去做事,这时候要有淘汰机制和竞争机制,这个也挺重要的。任何人一旦成为Leader,不管他管一个人两个人还是一个小组,他应该有一定的技术能力,这时候起决定性的应该是沟通问题。

  提问:请问PMO人员应该更注重技术还是管理呢?

  张剑宇:项目管理本身来讲是针对你的目标,结果是可以非常不一样的,有的是可以不懂技术却在管理项目中很资深的,项目就会做得非常好。但是在科研公司、创业公司、软件公司,不懂技术是混不下去的,所以说跟你的项目目标有很大的关系。

  提问:牛人如何能正向激发团队?

  张剑宇:如果要谈具体的东西,一定要有一个具体的场景。这个牛人要看放到一个什么样的场景里面,放到创业公司里面这个牛人起得作用就完全不一样了;放在一个管理很复杂的项目里面,牛人起得作用可能也是不一样的。这时候你要找到他合适的位置。就像我原来之前分享的一个牛人我给他开掉了,他实在是很影响我们整个产品开发和流程发展。这牛人之间的定义是不一样的,有的人很牛很谦逊,很能做事情,有的人很牛但是藐视一切,谁都看不起,这样在团队里面会造成不良的影响,所以不能笼统的讲,第一要有场景,第二这个牛人除了牛之外其他的个性是什么。

  提问:产品团队和实施项目团体,在Leader的特质上各侧重什么?

  张剑宇:可能你问的是不同的项目目标,然后去需要的特质的区别。这个实际上刚才也有涉及到,开发产品的话要调动大家的积极性。但是有些政府项目或者其他项目,管理预算、管理成本、管理需求这方面需要非常专业的人来做,有时候并不是技术问题了,因为你毕竟还要挣钱,跟你研发不一样,所以肯定在不同的场景需求是不一样的。

  提问:请问在团队的绩效考核方面,目前我经历的公司要么走走形式,看领导心情,要么最后有执行不下去了,请问绩效考核更应该侧重什么?怎样才能达到考核的目的?

  张剑宇:绩效管理在整个产品化公司环境和场景里面,其实是非常具有挑战性的事情,但是从大的趋势来讲,绩效考核在创造性和研发性产品化的环境里面基本上是失败的,所以说,过去产生的一些在开发环境中的绩效考核,现在都慢慢被取消和颠覆。总的趋势是这种集团军作战的方式化整为零,变成一个小团队,用精益创业,精益的研发方式还有其他的各种敏捷开发方式来取代过去的集团军作战的方式。那么这肯定涉及到一个问题,就是怎么考量所有成员的业绩和年终奖,这确实是非常有挑战的一件事情。那么现在其实至少在国外也有各式各样的方式方法,国内也有用,比如做评测,360等一些方法,然后就是授权,在团队里面授权,让其他人评判,有不同的方法,但其实都不是基于数字打分的方式。

  提问:张总,请教一下,对于团队中的部分带刺儿的大牛,干活没有问题,但是团队协助能力差,甚至因为太过个性,很容易与其他团队成员起冲突的人,有什么好的管理方法?

  张剑宇:刚才有人提到的大牛又大刺的问题,应该说各个团队各个公司都会遇到这样的人,他牛了以后他容易带刺。这个我过去也遇到过,他确实很牛会没有耐心去等待别人,而且确实周围人一发表意见,他马上会找到更好的主意,给其他人造成压力。这就涉及到你的场景,比如有几种方式,一种是让他去做自己的事;还有一种就是让他去带团队,团队你带好带不好就关系到自己的事情。有过这样的例子,你给了他团队以后,他反而把自己人管得很好,照顾得很好,其实这跟个性有关系,他也不去挑战别人,自己人也会关照的。这个就涉及到花点时间去看这个管理者的个性的问题,有时候不是笼统的去看有没有其他的解决办法,如果这个大牛造成的麻烦比他做的要多的话,很显然的,成本超过了你的投入,那就应该让他走人。

  最后有一点想跟大家分享的,一定要重视人性的弱点,人性其实是很弱的,你要产生一种机制,把人性的弱点关在笼子里面,这一点其实在团队管理是很重要的,如果发自内心想教育团队,或者让他去提高他的觉悟,这件事情基本上是徒劳无功的,一定要有一种体制,把人装进去,在这个环境里面自然就去激发出你需要的一面,这一点是比较重要的。所以说我建议如果说对团队管理比较感兴趣的话,或者说有苦恼的,有时候去看看有关心理学这方面的知识,去了解人性,我觉得挺有用的。看完回过头来你再看旁边的人你会发现,有些问题就是人性的问题,只有通过一种体制来达到你的目的。还有一点就是你要学会照镜子,了解自己,每一个领导和管理者包括你自己,都是有个性的,我们充分了解了自己以后,你该如何处理你的团队也是一件挺有意思的事,自己照镜子了解自己,了解自己的弱点,因为你带的团队其实还是要符合你自己的个性,符合我们自己想扮演什么样的角色。

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[责任编辑:谢履豪]
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